Control de gestión y cuadro de mando integral. Proceso de planificación estratégica (página 2)

Partes: 1, 2

“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
VISIÓN
Compartida
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
“Una acción sin visión…carece de sentido.
Una visión sin acción…es un sueño.
Una visión con acción… puede cambiar al mundo.”(Joel Arthur Barker)

Respuesta a las preguntas:

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?
¿Qué valores respetaremos?
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓN
Compartida

Debe ser una fórmula:

Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
VISIÓN
Compartida
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)

Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO

Estrategia
general

MISIÓN
VISIÓN
compartida

Acciones
estratégicas

Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O

“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”.

Sun Tzu, “El arte de la guerra”
FODA

Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Débiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas
FODA

MATRIZ FODA

Cuatro Tipos de Estrategias
16

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
(Gp:) Estrategias
DA
(Gp:) Estrategias
FA
(Gp:) Estrategias
DO
(Gp:) Estrategias
FO

Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
17
Estrategias
FO

Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas

Estrategias DO

18
Estrategias
DO

Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias FA
19
Estrategias
FA

Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

20
ESTRATEGIAS DA
Estrategias
DA

Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

21
Matriz FODA
(Gp:) Estrategias DA

Minimice debilidades y evite amenazas
(Gp:) Estrategias FA

Use fortalezas para
evadir amenazas
(Gp:) Amenazas-A

Liste las amenazas
(Gp:) Estrategias DO

Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades
(Gp:) Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades
(Gp:) Oportunidades-O

Liste las oportunidades
(Gp:) Debilidades-D

Liste las debilidades
(Gp:) Fortalezas-F

Liste las fortalezas
(Gp:) Deje en blanco

Matriz FODA

Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO

Estrategia
general

MISIÓN
VISIÓN
compartida

Acciones
estratégicas

Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O

El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:

Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación

La MISIÓN
La VISIÓN
Los principales elementos del FODA
Los EJES ESTRATÉGICOS
Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

EJES ESTRATÉGICOS
Líneas básicas de desarrollo de la institución
Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común
Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar
Homogéneos
Muy pocos (5-10?)
Son como un armario con su distribución
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo Calendario
Recursos
Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO

OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos
Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.
Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente
Homogéneos
Pocos (1-3 por cada EJE)
Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos
Diferenciables, distinguibles
Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la docencia,
para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
. Planificación de la docencia
. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

ACCIONES
Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos
Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
Realistas (consultar DAFO)
Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar…)
Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
Con nombres y apellidos
No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
Instrumentos de medida

Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes)
Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados.
Cuantitativos o cualitativos
Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo
Fáciles de obtener
Permiten introducir medidas correctoras

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Calendario
Una fecha concreta (no un período).
Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo
Viable
Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos
Estándar-Objetivo
Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando

La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario

Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad… ¡Merece la PENA, pero… hay pena!
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

PLAN
LIDERES

PLAN

PLAN

PLAN

PLAN

PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES
PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS

RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION
ACCION

RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION
ÉXITO
CONFUSIÓN
LENTITUD
ANSIEDAD
FRUSTRACIÓN
SUENOS
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
– controlando su correcta periodificación
– evaluando para tomar decisiones

Despliegue a grandes sectores y áreas
– planes sectoriales coherentes con el plan institucional
– base para una buena DPO
– seguimiento, evaluación y revisión

Despliegue a las unidades
– planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan
institucional y con los planes sectoriales
– seguimiento, evaluación y revisión

Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo
– nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿… y después qué?
si no están dispuestos a recorrer todo el camino…,
¡… déjenlo, por favor!
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA